最近の違和感

歳をとったせいか、最近、株式市場の時価総額の大きさによって、企業の良し悪しを評価する傾向に違和感を覚える。なぜか。

バーナードによると、企業組織が永続するには（１）経済合理的（能率的）で、かつ（２）メンバーが満足している（有効性）ことだという。（２）が無視されているように思えるからである。

株式の時価総額が高くても、社員にインタビューして、「こんな会社はいやだ」とか「機会があれば転職したい」とかいう社員が多いと、興ざめするものだ。

失敗の本質

太平洋戦争において、最新技術に基づく近代戦術を駆使した米軍に対して、精神力に基づく非合理的な戦術を展開して大敗した日本軍。戦後、これを反省し、日本では論理性や合理性を重視する理系中心の教育が防衛大学校ではなされている。この教育方針に間違いはないだろう。

　　しかし、さらに少し深く考えてみたい。では、当時の日本軍のリーダーたちは非論理的で非合理的だったのか。恐らくそうではない。むしろ、きわめて論理的で合理的思考の持ち主が多かったと思う。したがって、われわれが注意しなければならないのは、論理的思考が非合理的な行動を合理的に選択する可能性があるということである。つまり、不条理である。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ つづきは、以下のnoteをみてください。

●noteー失敗の本質

https://note.com/notes/nf52b7cd64e5b/edit

東京オリンピックと不条理

　　ロナウイルス問題が発生したため、今年、東京オリンピックは延期となった。しかし、来年も開催できるかわからない。再び延期となるのかどうか。延期されればされるほど、コストは増加し、日本は泥沼状況に陥る。

　　ところで、このような泥沼状況は、ガダルカナル戦での日本陸軍と似ている。近代兵器を具備した米軍に対して、白兵突撃戦術で挑んだ日本陸軍はこの戦術を中止せず、同じ戦術を取り続けた。一見、異なる現象のように思えるが、実はそこに共通のメカニズムがある。

　　……続きは、以下のnoteの記事を読んでください。

●note での記事

https://note.com/kikuzawa1957/n/n451e6d8d2433

アドルノの魅力

　ヘーゲルの観念論的弁証法から、マルクスの唯物論的弁証法、そしてアドルノが否定弁証法を展開する。まだ、ポパーの影響で、私自身は弁証法への疑いは取れない。しかし、このアドルノによる展開は魅力的な流れだ。ここに、アドルノの魅力がある。

　テオドール・アドルノは幼いころから天才であった。飛び級で大学に入学している。そのアドルノがなぜ統計学的手法に基づく実証科学の研究を選ばなかったのか。彼は、もともと美学、とくに音楽に興味があり、評論を得意としていた。しかし、アウシュビッツ以後、ユダヤ人である彼は否定弁証法を展開していく。

　　ポパーは弁証法を論理ではないという。しかし、そうであれば、あの天才アドルノも気が付かないわけがない。アドルノは、カント哲学にも詳しい。なぜアドルはヘーゲル、そして弁証法に進んだのか。謎である。

　　

アドルノの否定弁証法

一見、異なるもの同志が相互に対立する。やがて対話し、相互に本質が同じことに気づく。こういったコミュニケーションを企業内で望む人が多いかもしれない。こうして、1人、2人、3人、・・100人、・・・と全体化し、本質が現実化しする。その本質とは神であり、精神であり、全体である。これがヘーゲルの弁証法。その弁証法的な展開の前提には同一性が仮定されている。ここから、同じ前提ではないとまともな話ができないという危険な思想になると、アドルノはみる。ナチズム全体主義、反ユダヤ主義。最近、アドルノが私のマイブームである。

ダイナミック・ケイパビリティと改革

日本企業は、これまで総合職、一般職、その他というおざっぱで柔軟な組織、そして多くの現金の保有で不確実に対応してきた。それゆえ、ダイナミック・ケイパビリティが発揮しやすかった。ところが、政府の政策は、欧米流に職務給とし、そして留保現金は株主に還元すべしだとする。真逆である。ニューノーマルとは、今後、不確実や変動が日常的になるということでもあるということなのに。

●拙著

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4023317705/kikuzawakensh-22

リーダーのミニマ・モラリア３

リーダーとしての気品と怨望
　　　　　　　　　　　　　慶応義塾大学　菊澤研宗
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　　福沢諭吉といえば、慶応義塾大学の創始者として、そして一万円札の顔としても知られている。この福沢をめぐって、これまでいろんな印象がもたれてきた。「実学」を推進する西洋合理主義者。お金儲けやビジネスを推奨する経済合理主義者。いずれにせよ。何か物質的で経済的なものを求めた人物。そういった印象が強いだろう。
　　ところが、福沢が求めたものはまったく逆であった。彼が求めていたのは、人間としての「気品」であった。晩年書かれた「福翁自伝」の最後に、残る余生でやってみたいことは、全国の男女の気品を徐々に高めて、真の文明の名に恥ずかしくないようにすることだと述べている。　
　　確かに、福沢は日本が西洋文明に追いつくためには、物理学、技術、そして経済学的知識を習得し、それらを発展させる必要があると考えた。しかし、そのような科学的知識を進歩させるには、何よりも個々人の精神的な自律や自由が必要だと考えた。特に、江戸時代の固定的価値観にもとづく身分制度にとらわれない人間としての自律、品格、そして気品を高めることが重要だとみたのである。
　　そして、そのような人物がリーダーにならなければ、日本人の知識は自由に進歩発展しないと考えたのである。それゆえ、どんなに才知や技量があっても、他律的で気品のない人はリーダーとして世に立つべきではないという。何よりも、リーダーには気品が必要なのだと主張する。
　　この福沢が最も嫌っていたのは、「怨望（おんぼう）」であった。それは、他人を嫉む心、他人に嫉妬する心である。世の中のほとんどのことがらは、善悪紙一重だという。たとえば、粗野はフランクで率直という意味と紙一重であり、傲慢は勇気と紙一重。ところが、一方的に悪く、生産性がまったくないのが、「怨望」つまり嫉みや嫉妬なのだ。それは、他人を引き下げて自分と平等にする心であり、自分が上がるのではなく他人を不幸にして引き下ろして平均を得ようとする心理である。
　　福沢諭吉によると、このような人物は品が悪く、人々の進歩を妨げることになる。それゆえ、リーダーとしては失格なのだ。この怨望をいかにして自己統治できるか。これが、リーダーに求められる条件の一つなのである。

リスクと不確実性 どちらも解けない。

　　数学と経験科学は区別する必要がある。とくに、不確実性下の意思決定論に関して。ナイトは、リスクと不確実性を区別する。リスクに対しては、ある程度、最適な解は得られるが、不確実性はまったく最適解が得れないという。

　　しかし、実は、リスクに対しても最適解はえれないのだ。リスクに関わる問題に関して、大抵、フォン・ノイマン流にリスク回避、中立、愛好に分けて最適解が導出される。確かに、この解法は数学的には正解である。

　　しかし、経験科学的には「貴方（あなた）しだい」「貴方のお好きなように」という答えと同じである。つまり、もしあなたの気分がリスク回避的ならば、これであり、もしあなたの気分がリスク愛好的ならばこうすればいい、そしてもしあなたの気分がリスク中立的ならばこうすればいいといっているにすぎない。つまり、あなたのお好きな通りといっているのである。では、実際に、どうすればいいのか。現実的には（経験科学的には）何が最適かわからないのである。　

　　数学と経験科学は異なるのである。

論理的分析プロセスと非論理的内容の結論は矛盾しない

現代ビジネス

コロナ対策で日本のリーダーはあの戦争と同じく合理的に失敗している

●https://gendai.ismedia.jp/articles/-/74784

私の最近の上記の論稿の結論を読んで、「何だ最後は非合理な解決か、精神論か」という意見をいただく。しかし、ロジカルに分析していくと、カントが理論理性の限界から実践理性へ進んだように、ヴェーバーが目的合理性から価値合理性へ進んだように、そのような結論に達するわけです。分析方法（プロセス）自体は極めて論理的です。

リーダーのミニマ・モラリア２

グローバル社会のリーダーとフレームワークの神話
慶応義塾大学教授　菊澤研宗

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　　バブル経済が崩壊しはじめた1991年に、私はニューヨークのマンハッタンにあるニューヨーク大学スターン経営大学院に留学した。当時、米国の経済状態は最悪で、ニューヨークは荒れていた。街のいたるところにホームレスの人たちがいた。
秋学期の大学院の講義が始まる前、夏の短期集中で英会話学校に通った。さすがにニューヨークは国際都市だ。会話学校には、世界中から学生が集まっていた。ロシア人、フランス人、イタリア人、韓国人、中国人、スイス人、スペイン人、イラン人などなど。
私のクラスは、教師がいろんなテーマを与えて議論をさせるものだった。私は英語が得意でないので、会話についていけず、困っていた。もちろん、全員がネイティブではないので、本当に英語がうまいわけではない。

　　ある日、国際関係に関するテーマがだされた。戦争に関するもので、いつもは大人しいスイス人の女性が激しく議論をしている。驚いた。とくに、ロシア人とは激しい議論をしていた。彼女は英語がうまいわけではないが、スイスがいかに隣国との関係に気を使っているのかが熱く伝わってきた。
　　
　　当時、私は平和ボケの日本人だったので、それほど隣国を疑う必要はないのではないかと主張した。このとき、彼女の英語はひどかったし、私のリスニング能力もひどかったが、もうそんなことは問題ではなかった。不思議なことに、彼女が熱心に何をいいたいのか、私は彼女の瞳をみてすぐに理解できた。このとき、私は人間というのは共通言語をもたなくても理解できることをはっきりと認識した。

　　　こうした経験をしたので、学会などでときどき有意義な議論をするには、共通の土俵、共通のフレームワークがなければ、有意義な議論などできないと主張する人がいるが、この意見には大反対である。そんなものがなくても議論は十分できるし、相互に理解することもできるし、そうしなければならないのである。というのも、共通のフレームワークがなければ、話しても無駄だという人は、結局、安易に暴力で決着をつけようとするからである。しかし、共通のフレームワークがなければ有意義な議論ができないというのは神話である。それは、暴力を行使する理由には絶対にならない。このことを、グローバル社会に生きるリーダーには、ぜひ心にとどめてほしいものだ。

コロナウイルス問題とインパール作戦

　　コロナによる死者は少ないので、経済優先は正しいとか、政府の対応は正しいという人がいる。では、何人の人が死ねば、政府は真剣にコロナ対策するのか。徹底したコロナ対策をするには、何人死ねばいいのか。

　　以下の現代ビジネスでの拙稿でも、少し書いたが、インパールをとるには何人の兵士が死ねばいいのか、何人の兵士が死ねばインパールがとれるのかを議論していた日本陸軍の牟田口廉也中将を思い出す。

●現代ビジネス・サイト

「コロナ対策で日本のリーダーはあの戦争と同じく合理的に失敗している
Go Toトラベル前倒しと日米開戦」

https://gendai.ismedia.jp/articles/-/74784

菊澤ゼミが「塾」で紹介されました

菊澤ゼミが慶応義塾大学の広報誌「塾」で紹介されました。

https://www.keio.ac.jp/ja/about/assets/juku/307/307-09.pdf?fbclid=IwAR2EGepBTvKoEvrxd3PZTdWy_BRhWb7T_ekaEiK4Uclmm1gZpYntp5GFByU

リーダーのミニマ・モラリア１

日本的リーダーの条件としての大和心
慶応義塾大学教授　菊澤研宗

桜の季節である。桜といえば、ソメイヨシノではなく、山桜花。この山桜花にこだわったのは、国学の大家である本居宣長であった。そして、その本居宣長の研究を通して、日本の伝統に迫った人物が、晩年の小林秀雄である。

小林秀雄が本居宣長の研究を通して辿り着いた言葉の一つが「大和心」だった。小林秀雄は、「大和心」という言葉は、昔、絶対に女性が使っていた言葉だと確信していた。そして、この言葉がはじめて登場したのは、学者の妻である赤染衛門の歌であることを突き詰めた。

学者である夫が、当時、子供が生まれて詠んだ歌が、乳もでないような貧相な女が学者の家の乳母になるのは不安だという内容の歌であった。ここで、乳と知識がかけてある。これに対して、妻が「大和心」があれば、乳など出なくても大丈夫と返歌したときに出てきた言葉だという。

当時、最新の科学的知識は中国から入ってきた。そのような科学的知識のことを、当時は「漢心（からごころ）」といった。そして、その反対語が「大和心」だったのである。それは、科学的には説明できないことを意味し、「もののあわれ」を理解する心、人間の誠実さや真摯さなどを理解する心であり、見えないものをみる真心（まごころ）を意味したのである。

今日、人間組織のリーダーの条件として、科学的な分析力や理論的な説明力と応用力が必要だといわれている。確かにそうである。しかし、果たしてそれだけか。小学生６年生の子供も、歳を取った私も論理的に１プラス１は２で同じなのだ。そこに差はまったくない。おそらく私よりもはるかに論理思考のすぐれた若者はたくさんいるだろう。では、歳を取ることに意味はないのか。

リーダーの条件とは、実は経験的に見えるものだけを見る科学的な「漢心」にあるのではなく、誠実さや真摯さといった見えないものまで見通す「大和心」にあるのではないか。そいったリーダーがいれば、悪いことをしてでも業績を高めようとする部下はびくびくし、業績が低くても誠実に正しいことをしようとする部下は生き生きとする組織が形成される。そういったことを考えながら、今年も山桜花を眺め、そして新しい「令和」の時代を迎えたいものだ。

2020年度版ものづくり白書ーダイナミック・ケイパビリティ論。

2020年度版ものづくり白書ーダイナミック・ケイパビリティ論。微力ですが、協力させていただきました。1章３節43ページにダイナミック・ケイパビリティ論についてのコラムを書きましたので、ぜひ一読お願いします。

●菊澤のツイッター

https://twitter.com/kikuzawajp/status/1266745883757957131?s=20

●経産省のもづくり白書

https://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2020/index.html

東レ経営研究所主催の講演会（経団連会館）の抄録がネットでオープンになりました。

昨年、東レ経営研究所主催の講演会（経団連会館）の抄録がネットでオープンになりました。関心がある人はぜひ読んでください。
【成功する日本企業には「共通の本質」がある ─組織の不条理とダイナミック・ケイパビリティ─】

https://cs2.toray.co.jp/news/tbr/newsrrs01.nsf/0/A94D7E39E37D0EC34925854D00194ED6

言葉の力：拙著『戦略の不条理』から

拙著『戦略の不条理』からの引用です。

https://twitter.com/kobunsha_shin/status/1292240767633641472?s=20

講談社「現代ビジネス」での記事がアップされました。

菊澤です。講談社「現代ビジネス」サイトで、私の小論がアップされました。
現在のリーダーたちのジレンマと開戦時のリーダーたちのジレンマを比較し、同じ行動原理にもとづいて不条理に陥っていることを説明しています。リーダーたちは合理的に失敗する。
関心のある人はぜひ一読お願いします。

●講談社「現代ビジネス」ーーコロナ対策で日本のリーダーはあの戦争と同じく合理的に失敗している。

ーーGo to　トラベ前倒しと日米開戦ーーー

https://gendai.ismedia.jp/articles/-/74784