本日、朝日新聞の朝刊で記事が掲載：連帯責任について

　本日、朝日新聞の朝刊で、耕論という欄で、連帯責任についての記事が掲載されました。

　私の考えは、少し難しい内容なので、理解が難しいかもしれません。文字数が少ないで、うまく伝わっていないかもしれません。

ヤフーニュースのバーションは以下です。こちらの方が写真は多いです。

●https://news.yahoo.co.jp/feature/1127

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論
最新の戦略

最近の日本の企業はなぜ衰退しているのか。

　　　日本企業はなぜ衰退しているのか。

　　イノベーションが起こせないとか。M&Aに失敗しているとか。企業文化とか。いろいろと言っているが、結局、レベルが低いのだ。

　損得計算ばかりしているからだ。あれこれ忖度して、損得計算して、損するからやらない。得するからやる。これでは、因果法則に従って運動する物質と同じだ。品が悪いのだ。

　利益を高めないと、株主に怒られるとか、利益を出さないと、株主が逃げるとか言っている経営者が多い。損得計算ではなく、株主に好きになってもらうことが重要なのだ。株主をファンにしなければならないのだ。

　ドラッカー的にいえば、ファンを創造する必要があるのだ。

　魅力のない経営者は、経営者として失格なのだ。損得関係にある株主は赤字になると文句いうし、いなくなる。しかし、経営者に魅力があり、企業に魅力があり、好きになってくれる株主や投資家がいれば、彼らは赤字になっても逃げない。逆に応援してくれるものだ。

　そんな経営者があまりにも少ない。だから、日本企業は衰退しているのである。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

拙著「組織の不条理」に対する弁明

菊澤です。

　　拙著「組織の不条理」は、新制度派経済学を用いて日本陸軍を分析する書です。この本をめぐって、多くの素人の人たちが批判する点があります。（１）理論ありきで、（２）後知恵的な説明にすぎない。

　これに対して、私の考えは、
（１）帰納的で経験主義的な方法など存在しない。
（２）後知恵的な説明は悪くないし、大いに意味がある。

　（１）については、ポパーなど科学哲学的な議論（認識論）を知ってる人には当然のことなので、別の機会にします。

　今回は、（２）について、お話したい。学説の研究をしていると、大抵、学説を展開した人は自分の学説が何を解いているかを十分理解していないのだ。

　例えば、アインシュタインは、自分の展開した相対性理論から原子爆弾ができるなど思っていなかった。また、彼の量子論から世界が非決定的であるという結論がでるとは思っていなかった。シュレーディンガーも波動方程式が何を説明しているか理解していなかったのだ。

　後に、後知恵的に、別の人が相対性理論から原子爆弾が作れることを発見したのた。また、コペンハーゲンの研究者たちが、アインシュタインの論文から、非決定論的な解釈が可能なことを後知恵的に発見したのであり、シュレーデインガー方程式を、後にマックス・ボルンが後知恵的に統計的な解釈を与えたのだ。

　このことを、応用すると、マッハルップが主張したように、インタビューは大した問題ではないことがわかる。社長本人もなぜ成功したかわかってないのだ。それを、研究者が理論を使って後知恵的に発見し、説明するのである。

　ポパーの世界３理論について理解していると、私の議論はすぐに理解できると思う。われわれ研究者は、むしろ大いに後知恵的に理論や人間の行動や現象を分析し、新しい説明や解釈を展開しなければならないのだ。

菊澤 研宗: 組織の不条理 - 日本軍の失敗に学ぶ (中公文庫 き)

拙著『改革の不条理』に関する記事の紹介

拙著『改革の不条理』にもとづいて、

「イマジニア株式会社モバイルメディア事業本部 10MTVオピニオン事業部」の伊藤拓也さんが、以下のような記事を書いてくれました。

.興味深い内容なので、ぜひ一読をお願いします。

----------------------------------------------------------                                                                                                                                                

●「合理的失敗」という不条理に陥らないために                                                                                                            

https://10mtv.jp/pc/column/article.php?column_article_id=2020

----------------------------------------------------------

菊澤研宗: 改革の不条理　日本の組織ではなぜ改悪がはびこるのか (朝日文庫)

経営学はいつも先端を追う学問である。

　長年、経営学を研究していると、思うことがある。

　最近は、エビデンス・ベースとか、統計的な手法とかはやっているが、このような手法は、基本的に平均値を中心として現象をとらえるものだ。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　しかし、経営学者は、平均値にあまり関心がない。平均値に対応する企業は多くの企業がすでに模倣してしまっている経営スタイルや戦略を展開している企業であり、それはもう過去の企業経営なのだ。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　経営学者が関心があるのは、過去に関心あるのではなく、統計的には正規分布の右側の隅にある企業だ。数は少ないがこれが未来の企業であり、すでに起こっている未来なのだ。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　具体的にいえば、アマゾンやグーグルのような企業だ。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　同じように、経営学という学問に関しても、ポーターの競争戦略論や資源ベース論はすでに平均的な研究となっている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　いま、何といっても最先端な議論は、デイビット・ティースの「ダイナミック・ケイパビリティ論」である。経営学徒はぜひともこれを学んでほしい。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

なぜダイナミック・ケイパビリティ論にこだわるのか。

　私がなぜ最近ダイナミック・ケイパビリティにこだわっているのか。大抵の人は、それが最新の経営学だからだと思うだろう。そして、私がその創始者であるバークレーのティース教授のもとで勉強したからだと思うだろう。

　確かに、一部、その通りだ。しかし、それだけではこの理論はつまらないので、すぐに飽きてしまうのだ。

　　私が、この議論にいまだ異常に関心を持っているのは、この議論が科学哲学や認識論に深く関係していることに気づいたからである。（正確にいえば、米国のバークレーに行って、このことに気づいたのだ。日本にいるときは、取引コスト理論で十分だと思っていた。）

　たとえば、オーディナリー・ケイパビリティ（OC）とダイナミック・ケイパビリティ（DC）は区別できないのかどうか。この問題は、タルスキーの対象言語とメタ言語の議論なくして解決できない。

　また、OCとDCを用いて、企業はどう進化するのか。これは、ポパーの批判的合理的な図式を利用することで説明できる。

　そして、ここから、最近、気が付いたのだが、あの難解なポパーの「雲と時計」の議論が深く関係してくることも分かってきた。

以上のような理由で、現在、ダイナミック・ケイパビリティ論の研究にこだわっているのである。

   上記のようなアカデミックな議論は、近いうちに単著としてアカデミックな本を出版する予定です。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

講演依頼に感謝

　　毎年、いろんな企業や機関や団体から講演依頼があり、とてもありがたいと思っています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　経営学者としては、学会報告のみならず、実務の世界から声をかけていただけることはまさに、自分自身の研究の有効性や妥当性を検証しているように思えるからです。　　　　　　　　　　　　　　　

　　前期に引き続き、後期も頑張って講演し、実務の方々に私の考えを聞いていただろうと思っています。

ーーーーーーーーー

2018年の後期の予定

・10月1日は、品川で研修・講演

・10月15日は、埼玉で講演

・10月29日は、名古屋で講演

・11月16日から18日まで、長野で講演

・11月21日　澁谷で講演

・12月6日　東京で講演

ーーーーーーーーーーーーーーーー

・１月16日　目白で講演＋研修会

・２月2日　品川で講演

・5月31日　香川県で講演　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

来年は、ダイナミック・ケイパビリティ論も普及してみたいと思います。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論のコメント

最近、発売された「ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論」中央経済社に関して、コメントなど、ありがとうございます。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

粟屋さんのコメント：ブログ

●http://bouchukan.seesaa.net/article/462038351.html

Aさんのブログ
●https://ameblo.jp/aruboo/entry-12407271588.html

立正大学の永野さん

●https://www.facebook.com/Rissho.bus/posts/584161038667005

東京都市大学の橋本君

●https://hashimoto-seminar.jp/%E3%83%80%E3%82%A4%E3%83%8A%E…/

光産業創生大学院大学の姜さん

●https://www.gpi.ac.jp/media-news/20171012-3-99506/

本格的な戦略経営論

　　最近は、いろんな戦略論がでているが、しかし大抵泡のようにすぐ消えていくものだ。やはり、今日、多くの研究者が注目しているダイナミック・ケイパビリティを研究するのが王道だ。

　　日本では、いまいち人気がないのだが、世界的にはダイナミック・ケイパビリティ論を抜きして戦略経営論は語れない。

　　この議論は、わかりにくい、難解、眠くなると不評であるが、最新の議論なので、頑張って理解してほしいものだ。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論

ダイナミック・ケイパビリティは経営者能力か組織能力か

　　ダイナミック・ケイパビリティとは、

（１）感知すること（Sensing）

（２）補足すること(Seizing)

（３）変容すること(Transforming)である。

　理解しやすくするために、このような能力は経営者能力と言いたいだろう。小さい企業ではそれでもいい。

　　しかし、多国籍企業のような大きい企業の場合はどうか。この場合、経営者は、常に環境の変化を感知することができるだろうか。有限な能力では難しい。

　　やはり、「現場」が変化を感知したり、「海外子会社」が現地の変化を感知することになる。このとき、ダイナミック・ケイパビリティは経営者の能力ではなく、組織の能力だといえるだろう。

　　以上の理由で、最近、ダイナミック・ケイパビリティ論をめぐって心理学的認知論的な研究が流行っているが、それでは企業行動を十分に説明することはできないだろう。

以下の本の第11章と第8章などを読んでほしい。

菊澤編著: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論