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2015年2月

2015年2月23日 (月)

2015年慶応大学菊澤ゼミ入ゼミの宣伝(4)

 菊澤ゼミに関心を持っている2年生へ

 いまだにいろいろと悩んでいるかもしれません。菊澤ゼミに関心のある人は、菊澤ゼミの3年生がとてもいい助言をブログで書いているので、ぜひ彼らのブログを読んで、参考にしてください。参考になると思います。

●菊澤ゼミのブログ

http://ameblo.jp/double-k-k

  私自身のゼミに対する態度は、「すべてゼミ・ファースト」です。

 どれだけ自分の研究や本の執筆や講演や学会で忙しくても、病気以外、週2回のゼミには必ず来ます。

 

 新しい学生がどれだけユニークなのか、どれだけ優秀なのか、どれだけ面白い発想をもっているのか。みなさんとお会いできることを楽しみにしております。  

 

2015年2月20日 (金)

2015年度慶応大学菊澤ゼミの入ゼミ宣伝(3)

  慶応大学2年生で、菊澤ゼミへの入ゼミを考えている学生で、留学を同時に考えている学生に関して、いくつかお話ししたいと思います。

(1)菊澤ゼミでは、いま3年生しかいませんが、現在、慶応大学の交換留学制度を利用して1名の学生が留学しています。そして、今年、もう一人留学することが決定したようです。

(2)留学を真剣に考えている学生は、大歓迎です。とくに、慶応大学関係の交換留学制度に基づいて留学する学生はまじめで優秀だと判断します。同様に、GPPに選ばれた学生も優秀だと判断し、大歓迎です。現在、菊澤ゼミには、1名います。

(3)ただし、留学する場合、お願いしたいことがあります。3年生の4月から7月までは菊澤ゼミで同期と勉強してほしいという点です。したがって、3年生の8月以降の留学はOKです。大賛成です。

(4)単位の振り替えはありません。そのために、、1年、2年遅れても大した問題ではないと思います。逆に、何か良いものをえることが必ずできると思います。

(5)では、なぜ最初の4月から7月まで必須か。実は、この4か月が菊澤ゼミのコアであり、OB/OGとも共通する理論・見方・知識の形成期にあたるからです。この時期を過ぎると、残りは理論の応用になります。これは、自由にできます。しかし、最初の4か月間だけ、菊澤ゼミでみんなと学ばないと、理論が習得できないと思います。それゆえこの時期を失うと、応用も何もできないので、ゼミの中で取り残されることになります。

 以上のような状況ですので、現在、留学中の学生は、3年生の9月初めに留学していますし、もう一人の学生も今年の9月に留学する予定となっています。以上のような条件に会う人は、大歓迎ですので、ぜひ菊澤ゼミにきてほしいと思います。

ダイナミック・ケイパビリティの研究の仕方

 ダイナミック・ケイパビリティもわずかな動きであるが、注目されてきたのではないかと思える。

 研究者はすでに早い時期からこの概念に注目していたと思える。しかし、私の考えでは、だれも説得的に説明してこなかったように思える。だから、いまだ企業人はこの概念に疎い状態だ。

 私の分析では、日本の研究者の多くは、ダイナミック・ケイパビリティを経営戦略論の流れからのみとらえる傾向がある。ポーターの競争戦略論、資源ベース論、そしてダイナミック・ケイパビリティ論という流れである。

 この見方は間違いない。しかし、本当の流れはこれではない。これは、実はティースを支持するヘルファットやぺトラフたちの研究の流れである。

 

 ティース自身は、師と仰ぐウイリアムソンの流れで、この研究をすすめてきたし、今も進めている。この観点からすると、企業理論や国際経営論のながれからの研究も必要なのだ。

 

 したがって、ダイナミック・ケイパビリティ論の意味や意義を知るには、経営戦略論、企業理論、そして多国籍企業論(国際経営論)といった複数の観点からアプローチする必要あるように思える。

 

 近々、このような観点からの最新の論文を以下に公開する予定なので、関心のある人はぜひ読んでいただきたい。

(1)ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビューのサイト

http://www.dhbr.net/articles/-/3068

(2)『三田商学研究』

http://koara.lib.keio.ac.jp/xoonips/modules/xoonips/listitem.php?index_id=18

2015年度菊澤ゼミ入ゼミの宣伝(2)

 菊澤ゼミ入ゼミ試験も近づいてきました。菊澤ゼミに関心をもっている2年生に、私からいくつかゼミについて説明したいと思います。今回は、研究内容ではなく、形式について説明します。

(1)最近、よくいろんな先生とゼミについての話をするのですが、私の印象では菊澤ゼミの学生のレベルはそれほど低くないと思います。私自身、学生のレベルについて、ほとんど不満をもっていません。特に、私の大学時代に比べると、みんなよくできると思います。

(2)さて、菊澤ゼミでは、前期4,5,6,7月まで、かなり多くの課題が与えられます。週2回、月曜日と金曜日に、ほとんど毎週グループ研究によるパワーポイントのプレゼンを行います。グループであっても、必ず各自プレゼンをしなければならないという条件です。

(3)さらに、同時に、個人研究として毎月ミニ論文を書いてもらい、学会形式で全員が個人発表、司会、コメンテーターを行います。論文はすべて私が必ず読んで評価し、ベスト3を公表します。

(4)以上のような状況ですので、菊澤ゼミに入りたい人はゼミ第一でお願いすることになります。そうしないと、他のゼミ員に迷惑をかけることになります。

(5)もしゼミ以外に重要なクラブに入っているならば、菊澤ゼミは物理的に難しいかもしれません。これは、やる気とか気合いの問題ではなく、物理的に難しくなります。

(6)ゼミは月曜と金曜の2回ですが、それは発表会であって、残りの日々は発表のために勉強していることになるのです。

以上のような状況ですが、関心のある学生は菊澤ゼミにぜひ挑戦してほしいと思います。

2015年2月15日 (日)

日本企業に求められるダイナミック・ケイパビリティ

 1990年代、かつて、市場経済中心の米国で展開されたポーターの状況決定論的な競争戦略論は米国企業的であるのに対して、終身雇用のもとで人材を育成し、固有の資源や資産を形成する日本企業は資源ベースの戦略論が得意だといわれていた。

  ところが、やがて日本企業が保有していた固有の物的人的知的資源や資産が硬直化し、逆に発展するための足かせとなっている。これを、レナード・バートンは「コア・リジリティ」と呼んだ。

 

 こうした状況で必要なのは、ダイナミック・ケイパビリティとそれにもとづく戦略だ。これは、ゼロから新しい知識、技術、資源を90年代以前のように形成するということではない。むしろ、すでに形成されている固有の資源・資産・知識・技術を、いま置かれている状況で再構成することである。現状の資産をいろんな形で、再構成、再配置することである。

 

 たとえば、ソニーにはたくさんの知識や技術があるだろう。この知識を再構成して、たとえば未開の家電業界に進出するような戦略だ。ソニーが創る家電は魅力的かもしれない。これがダイナミック・ケイパビリティだ。

 かつて、進化論の縄張り理論が支配的であった。自分たちには縄張り(生活圏 domain)があり、その範囲をでないように活動するのが、生存する道だという考えである。しかし、これでは維持できても進化できないのだ。それは、淘汰されるのを待つだけなのだ。あえて、自分が保有している資産を再構築しつつ、あえてドメインを打ち破る。ここに進化がある。

ダイナミック・ケイパビリティについては、以下を参照。

ハーバード・ビジネス・レビュー

拙稿「ダイナミック・ケイパビリティと経営戦略」

http://www.dhbr.net/articles/-/3068

 

2015年2月12日 (木)

まだ続くダイナミック・ケイパビリティ記事のアクセスランキング1位

 ここ数日、1か月前に書いたダイナミック・ケイパビリティの論考へのアクセスが多い。本日も1位になっている。

●HBRのサイト

http://www.dhbr.net/articles/-/3068

 好意的であれ、批判的であれ、多くの人が見てくれるのはありがたいことだ。学者が見ているのか、学生が見ているのか、企業人が見ているのかはわからないが、「ダイナミック・ケイパビリティ」という言葉や概念が日本でも注目され、広がってくれることは嬉しいことだ。

 このダイナミック・ケイパビリティは、昨年まで2年間カリフォルニア大学バークレー校で、私がお世話になったデイビット・ティース教授が展開している議論でもある。私の考えでは、まさに現在の日本企業に必要な概念だと思う。

 

 関心ある方は、ぜひこのダイナミック・ケイパビリティという言葉を覚えておいてほしい。

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

2015年2月10日 (火)

なぜか、ダイナミック・ケイパビリティの記事のアクセスNo1

 

 最近の私の研究は、「ダイナミック・ケイパビリティ」です。

もともとそれほど関心がなかったのですが、昨年までカリフォルニア大学バークレー校に2年間留学しており、そのときの私の受け入れ教授がダイナミック・ケイパビリティの創始者であるデイビット・ティース教授だったからです。

 

 ダイナミック・ケイパビリティは、私がこれまで専門としてきた新制度派経済学の延長上にある研究です。そして、取引コスト理論を展開したウイリアムソン教授の弟子が、ティース教授なのです。

 現在、「ダイナミック・ケイパビリティ」について、ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビューで連載をしていますが、なぜか、昨日、第2回の記事がアクセス数No1となっています。誰か有名人が紹介してくれたのかもしれませんね。

★「ダイナミック・ケイパビリティの連載記事」

http://www.dhbr.net/articles/-/3068

近々、第3回を公開する予定ですが、この第3回を読んでもらうと、ダイナミック・ケイパビリティはもっとわかりやすくなると思いますので、ぜひ読んでほしいと思います。

ダイナミック・ケイパビリティは、おそらく今の日本企業に必要な考えのように思いますので、現在、多くの研究者が関心をもっていますが、企業人にもぜひ理解してほしいと思います。

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

2015年2月 8日 (日)

2015年度慶応大学菊澤ゼミの入ゼミ宣伝(1)

  慶応大学商学部の入ゼミ試験も近づいてきました。慶応大学で最も面白くかつ重要なのは、ゼミナール(研究会)だと思います。ゼミに入ると、やっと商学部に入学した気持ちになるのではないかと思います。

 

(1)菊澤ゼミは、遊びのゼミではありません。多分、まじめに勉強しているゼミではないかと思います。極端な言い方をすると、勉強、研究、そして議論のために、ときには遊ぶという感じでしょうか。毎月、飲み会を行っていますが・・・・

 

(2)就職のためにゼミに入るという人がいますが、このような人はゼミに入っても長続きしません。就職が決まると、ゼミは不必要になるからです。周りに迷惑をかける人かもしれませんね。

(3)ゼミでの研究や勉強は、就職には直接関係しないかもしれません。しかし、菊澤ゼミは、徹底的にプレゼンの練習をしますので、間接的には関係しているかもしれません。とにかく、みんなの前でプレゼンする機会をたくさん与えますので、そういったことに関心のある人はいいかもしれません。

(4)それから、研究の内容については、新制度派経済学あるいは組織の経済学と呼ばれている分野を研究します。経済学と経営学の中間的な分野で、理論なき経営学と非現実的な経済学を統合し、理論的で現実的な分析を行うことを目指す研究分野です。

 

(5)現在の3年生、来年、4年生になる菊澤ゼミのゼミ員は、みなたいへん優秀だと思います。与えられたかなりの量の課題もみな比較的簡単に処理していました。私は楽をさせてもらっているかもしれません。

(6)さらに、現在、韓国出身の学生1名、中国出身の学生1名、中国出身の大学院生2名、さらに前期だけ中国の大学から派遣されてくる大学院生1名がゼミに参加する予定ですので、かなりインターナショナルな感じです。 

 ということで、優秀な4年生や大学院生とともに研究できると思いますので、菊澤ゼミに関心のある2年生はぜひ菊澤ゼミナールに来てほしいと思います。 

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

 

 

 

 

2015年2月 5日 (木)

3年ぶりの新しい本に向けて

新書「タイルトル未定」の本の4月出版を目指して、先週、やっと最初の原稿を提出しました。これから、何度か原稿を修正し、そして4月に出版される予定です。

2011年3月11日、東北大震災のとき、『なぜ改革は合理的に失敗するのか』朝日新聞社を出版して以来、久しぶりの本となります。

これまで、新制度派経済学を用いて、いろんな不条理現象を分析したきましたが、今度の本の内容はかなり哲学的なものです。ドラッカー、カント、小林秀雄に関係しています。不条理を解決するには、哲学が必要だということを主張するものです。

私のはじめてのドラッカーに関する本となりますが、そんな本は非科学的で無意味と批判されるかもしれません。しかし、そのような批判は科学の哲学を知らない素人の考えだということも書いています。

内容が少し難しくて、ダメかもしれません。これまで、いかにわかりやすく書くかに苦しんできました。

果たして、みなさんに受け入れてもらえるのかどうかわかりませんが、出版されたときには、ぜひよろしくお願いしたいと思います。

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

2015年2月 4日 (水)

ダイナミック・ケイパビリティとデムセッツ

ハロルド・デムセッツというと、所有権理論の大家である。

実は、彼は競争社会は格差を広げるということを昔から言っていたので、最近のピケティの議論との関係で、彼の論文を読み直している。

すると、別のことがわかった。実は、デムセッツは、ウイリアムソンの取引コスト理論を批判しているのだが、そこにダイナミック・ケイパビリティに近いことをすでに議論していることも分かった。

デムセッツの議論は、非常に役に立つので、もう少し彼の論文を正確に読んでみたい。

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

2015年2月 3日 (火)

ピケティの議論は面白い

 フランスの経済学者ピケティの議論は面白い。いろんな意味で面白い。もちろん、内容も面白いし、政策もおもしろい。

 

 驚くべきことは、その内容のシンプルさだ。しかも、複雑な統計学を使っているわけでもないし、複雑な数理モデルを展開しているわけでもない。この点が面白い。

 このピケティ現象を見ていると、不思議なのは、経営学でも経済学でも、これまで多くの研究者が複雑な数理モデルを展開し、複雑な統計学を駆使してきたが、結局、何も発見できなかったことだ。結局、ジャーナルに掲載するためだけの論文や研究しているからではないか?という疑問だ。

 

 経営学でも、アカデミック・ジャーナルからは、ほとんどビッグ・アイディはでていない。泡のように消えていくのだ。

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤研宗: 組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

 

 

 

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