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2014年1月

2014年1月27日 (月)

ダイナミック・ケイパビリティのおもしろさ

 バークレーに来て、ダイナミック・ケイパビリティの研究していると、面白いことに気付く。

 

 「ダイナミック・ケイパビリティ」だけを取り出して研究すると、この概念、意外につまらないのだ。簡単すぎるし、別に特別な感じがしない。

 

  しかし、なぜ「ダイナミック・ケイパビリティ」が注目されているのか、あるいはいろんな批判がなされているが、それはどうやって解決できるのか、といったいわゆる「文脈コンテキスト」を知ると、非常に面白い概念だ。

 

経済合理的マネジメントと人間主義的マネジメント

   数年前、ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レヴューで、戦艦大和の特攻をケースにして、取引コスト理論で空気を分析した。この論文をたくさんの人が読んでくれているようで、ありがたい。しかし、どうやって空気の問題を解決するのかをめぐって、もう少し知りたいという人もいる。
 

    結局、どのようにして取引コストと戦うのかということになる。私がバークレーで学んだことからすると、何もしないで「回避」するか、ウリアムソンがいうように制度で「節約」するのか、ティースがいうようにダイナミック・ケイパビリティで「克服」するのかということになる。しかし、これらはいずれもカントのいう理論理性による経済合理的な解決だ。

   しかし、これでは空気の問題を完全に解決できない。むしろ、経済合理性を追求すればするほど、空気は黒くなる。これを解決するには、カントがいうように、別の理性、実践理性、自由意志が必要となる。損得計算、取引コストに囚われない能力、この自由意志を経営に持ち込んだのがドラッカーである。
 

   だから、空気の問題を解決するには、やはりドラッカー経営学は必要だと、米国にきて確信した。ドラッカーをめぐっては、もう古いという人いるようだが、古いとか新しいとかの問題ではなく、普遍的かどうかという問題だと思う。経済合理的マネジメントとともにドラッカー的な人間主義的なマネジメントも必要なのだ。 

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月24日 (金)

米国の東と西の違い

 今はどうかわからないが、昔、ニューヨークにいたとき(東海岸)、カフェーに入ると、店員に「stay here or  take out ?」と聞かれることが多かった。おわかりの通り、「ここで飲むのか、持ち帰るのか?」ということだ。

 しかし、こちらバークレーでは(西海岸)、大抵次のように聞かれる。「for here or to go ?」

 

 私は昔の癖があり、「for here or to go?」 と聞かれると、どうしても「stay here」になってしまう。

2014年1月23日 (木)

カリフォルニア・サンフランシスコ・バークレー

 ここカリフォルニア・サンフランシスコ・バークレーは、本来なら冬、雨季なのに、まったく雨が降らない。水か減少し、非常事態宣言が出されている。普通でも、雨はめったに降らないが、今年は異常らしい。

 

 サンフランシスコは、暑い印象を持つ人が多いかもしれないが、夏でも涼しいく、冬でも暖かいというのが、本当だ。だから、日本いるときのように、夏だから海やプールで泳ぎたいという気持ちにはならない。

 

 とにかく、過ごしやすく、勉強もしやすい環境だ。日本のように変化がないので、飽きてくるという人もいるが、とにかくすばらしい環境だ。この環境とも、後、2か月でお別れだと思うと、本当にさみしい気持ちになる。

2014年1月21日 (火)

菊澤ゼミのゼミ・入ゼミ試験に関する質問と回答(2)

菊澤ゼミについての質問がありましたので、お答えします。

(1)菊澤ゼミでは、他大学や他ゼミとインゼミを行う機会や予定はあるのでしょうか?

回答:これまで、できるだけインゼミを行うように進めてきました。可能であれば、やりたいと思っています。

(2)ゼミ活動において、英語論文を講読する機会はありますか?

回答:毎年、英語の学術論文とはどういうものかを知ってもらうために、
ゼミ初日にゼミ員一人ひとりに異なる英語論文を渡して、期限までに全訳して提出してもらっています。

以上です。

2014年1月19日 (日)

菊澤ゼミの入ゼミ試験に関する質問と回答(1)

菊澤ゼミの入ゼミ試験に関して、以下の質問がありましたので、
お答えします。

(1)感想文に関して、何かフォーマットはあるのでしょうか?
感想文に関してのフォーマットはありません。
すべて自由です。自分の好きなスタイルでまとめてください。
そのまとめ方を見ると思います。

(2)感想文はいつどこに提出すればいいのでしょうか?
本登録のとき、いわゆる願書といっしょに
提出してください。当日は、私はいませんので、
多分、受け取りはゼミナール委員か代理の人がいる予定です。

(3)面接のときの服装について
面接の服装は、これまでフォーマルな服装で
という条件でやっていたようなので、
今回もフォーマルでお願いします。
(実は、これは就職面接のことも考えてです)

以上です。

留学先は有名大学か並みの大学か

  大学教員には留学制度がある。自由に海外の大学で学べるチャンスがある。しかし、どこの大学へ留学するか、悩む。最近は、受け入れてくれる大学を見つけるのが大変だ。これが、基本的な問題。

  次の次元の問題は、有名大学へ留学するか、多少、レベルの低い大学へ留学する。大抵、次のようなことを想像し、その選択に悩むだろう。

(1)有名大学には有名な先生がたくさんいる。そのような先生は忙しいので、なかなか親密に会うことができず、研究が進まない。結局、帰国後は、有名大学にいったという形で箔をつけることができる。

(2)レベルの低い大学では、それほど有名な先生もいないが、それゆえ先生と親密になれ、実質的に研究が進む。

こうして、研究に重きを置く人は(2)を選ぶかもしれない。しかし、私は絶対(1)だと思う。勉強に関心がある人もない人も(1)がいいと思う。昔、NYU、いまはバークレーにいるが、研究環境が違うのだ。

有名大学にはお金が集まるので、あちこちたくさんセミナーが開かれる。セミナーには世界中の有名教授が呼ばれてくる。たぶん、学会よりも濃い話が聞けるのだ。上位校だけで、グループ化しているのだ。

バークレーに客員できている別の大学の教員にきくと、やはり有名でない大学はお金がないので、そのようなセミナーは少ないようだ。そのような低レベルの世界では、米国での最新の研究傾向を知ることはできない。ひたすら論文を読むだけだ。しかし、やはりセミナーには暗黙知というものが存在するものだ。それゆえ、米国教員ですら、国内留学してくるのだ。

また、有名な先生であれ、そうでない先生であれ、近づけるかどうかは自分次第だ。有名な先生でなくても、自分に力がなければうまくいかないのだ。

こういった理由で、これから留学する人にはできるだけ有名な大学に行った方がいいと勧めるつもりだ。また、米国の大学を卒業したといわれたとき、やはりどこの大学を出たのか、気になるものだ。米国の大学格差は、そうとうあると思う。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月17日 (金)

因果関係と相関関係の違いとは

 統計的実証研究している人は、因果関係と相関関係の違いを知っているが、その意味の違いを理解している人は意外にすくない。だから、自分が設定している仮説が相関関係であると知っているにも関わらず、因果関係として回帰分析で検証しようとするケースがある。

 しかし、この行為は科学者としてしてはいけないことだ。二つの関係の意味は全然異なるのだ。因果はAからBへの方向は一方通行であり、その逆はない。「もし人間を火で焼くならば、人間は死ぬだろう」という因果命題はその逆は成立しないのだ。

 

 これに対して、相関関係はAとBの方向性はわからない、両方あるかもしれない。たとえば、「他人に寄付すると、人は幸福になる」という心理学的な命題。この場合、逆もある「人は幸福なので、人に寄付をする」も成り立つ。

 

 因果命題と相関命題はどこが決定的に違うのか。前者は役に立ち、後者は役に立たない。因果命題は予測ができ、相関関係は予測ができないのだ。

 

 因果命題は、論理的に目的手段命題に変換できるのだ。良くない例だが、「人を殺すためには、人を火で焼けばいい」という命題に上記の命題は変換できる。また、上記の因果命題のもとに、いま歴史的資料によると、ジャンヌ・ダルクは**世紀フランスで火で焼かれた。それゆえ、「彼女はそのときに死んでいるだろう」と過去に向かって予測することができる。もちろん、未来にも予測できる。

 

 これに対して、相関命題は方向はAからBもBからAもあるので、目的手段関係が確定できないし、予測することもできないのだ。ある意味で、そんな関係を検証をして何の意味があるのか。しかも、そもそも論理的に検証もできないのだ。

 

  ということで、相関関係を実証する前に、理論的な研究をしっかりして因果命題を発見してから実証研究してほしい。

    しかも、因果関係を発見しても実証はできないことを理解してほしい。「カラスは黒い」という命題すら実証できない。なぜなら、この命題を実証するには過去現在未来かつ空間的にすべてのカラスを関する必要あり、それは不可能である。できるのは反証だ。有限の白いカラス、黒くないカラスを見つければよい。

 統計で実証研究している人は、反証するように努力しないといけないのだ。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

 

2014年1月14日 (火)

シリコンバレー特集5:ヤフー

  ヤフーは低迷していたが、現在、かなり回復している。社長はグーグル出身で、グーグルで成功したことをヤフーでも実行している。

  その一つが、以下の写真のように社員食堂をタダにしたこと。社員は家族を連れてきてもいいということだ。さらに、グーグルのように、社員は会社にくることが原則となったようだ。

  グーグルもそうなのだが、実はこれらの経営・組織の特徴はかつての日本的経営の特徴ではないかと思うことがある。

写真写真

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月13日 (月)

米国実証研究の脆弱さ

 このブログでは、何度も米国の統計学的な経営学について批判的に述べてきた。統計学を使ったり、数式を使ったりすると、一般人はそれだけですごいということになり、妄信的に信じてしまう傾向がある。まさに、統計や数式は学者の武器なのだ。

 

 しかし、武器も古いと使えないものもある。米国での実証的な経営学研究で問題なのは、使っているデーターが古いのではないかと思われるものもかなりある。経営や経済の動きは非常に速いので、10年前のデーターを使用されると、それは現在のことを反映しているのか?そうとう疑問である。

 

 数年前まで、シャープ、パナソニック、そしてソニーは非常に景気がよかったが、いまではかなり弱っている。また、この10年~15年の間に、ニューヨークのテロ事件やリーマンショックなど、世界の経済や経営に大きな変化を与える事件もあった。

 

 それにもかかわらず、現状について10~15年前のデーターを用いて実証しても?むしろ、それによって実証されると、逆にその仮説は間違っているのではないの?と疑問にさえ思えてくる。

 まあ、社会科学の実証というのはその程度のもとだと気楽に考えた方がいいかもしれない。

 

 現実の企業経営者は、私が推測するには、そのような似非科学的な統計にしたがって経営しているのではないと思う。運命、目に見えない力、運といったものと必死に戦っているのだと思う。そのとき、彼らのよりどころになるのは何か。

 

 そんなことも、経営学者は研究すべきだと私は思う。

 

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月12日 (日)

シリコンバレー特集4:グーグル

  グルーグルは、最近、米国の軍事用ロボット製作の会社を買収し、東大OBで米国防省主催のコンテストに優勝した会社も買収した。こうしたことから、グーグルはやはり軍事ビジネスへいくのか。あるいは、グーグルはリベラルなので、そのような方向にはいかないという地元の声もある。
 

   しかし、グーグルのセキュリティーは近くにあるロッキード・マーティン社と同じくらい厳しいようだ。この観点からすると、やはりそちらの方向へと進むのか。しかし、グーグルの中でも、アンドロイド部門だけは多少緩やかになっているようで、以下のように近づくことができる。
 

   社内はあまりにも広大なために、社員はグーグルカラーの自転車で移動しているようだ。また、多くの若い社員はサンフランシスコから通勤して渋滞を引き起こすために、最近ではグーグル社員専用のバスが無料で行き来しているようだ。

グーグル社内の自転車:グーグルカラー

写真

慶応大学商学部菊澤ゼミの再開:宣伝4

 菊澤ゼミに関心のある学生が、このブログを見ているのかどうかわかりませんが、ゼミの宣伝をします。菊澤ゼミを再開します。

  私のことを一度も見たこともないし、一度も私の講義を聞いたこともないので、菊澤ゼミに入ることはリスクが高いと考える学生も多いと思います。しかし、私のゼミに入ってもそれほど損はしないのではないかと勝手に思っています。

 私の専門は経営学です。最近、専門分野が異なるのに、ゼミの内容がいわゆる経営学のようなことをしているゼミもあるように思いますが、私はバリバリに学問としての経営学を長年研究し、かつ観てきました。

学者生活もかなり長いので、非常に広い範囲で経営学を研究しています。

(1)経営戦略論
(2)経営組織論
(3)コーポレートガバナンス論
(4)イノベーション論
いま、私が留学しているカリフォルニア大学バークレー校では
イノベーション論が盛んですね。
(5)日米独比較経営論
(6)経営哲学:CSRも得意です。バークレー校はもともとCSR研究が盛んでしたが、いまは少し廃れていますね。

関心のある学生は、ぜひ菊澤ゼミに来てください。

*****************************************

2014年度の菊澤ゼミの試験について

●提出物
(1)志願書:自分を可能なかぎりアピールしてください。
(2)感想文:菊澤の本あるいは菊澤の論文の感想文
        (枚数自由、ワープロで)
●ゼミ試験
(3)面接:15分程度

●募集人数:16名

ー感想文の本ー
菊澤の本や論文は、以下を参考にしてください。
http://k-ris.keio.ac.jp/Profiles/0050/0012179/profile.html#

Google社の前で

2014年1月11日 (土)

バークレーのすごい茶店

  気が付くのが遅かった。こんな茶店があるなんて!ダウンタウンバークレーにはたくさんのカフェーがあるが、すごい茶店がある。これまで、ほとんどのカフェーに入った。しかし、2つの茶店は入ったことがなかった。そのうちの一つは、入ろうとしたとき、窓からみると、女性客ばかりで入りづらかったこと。もう一つは、入口を見る限り、狭い茶店のように思え、ゆっくり本が読めないかもしれないと思ったからだ。

 その後者の茶店に、昨日、はじめて入った。驚いた。お店は縦に長いのだ。大部屋が3つあり、入口に近い空間はふつうの店と同じだが、次の第二の部屋と奥の第三の部屋は異常だった。特に、第三の部屋には「話をしないように」というようなことが書いてあった。そこに、UCBの学生(だと思う)がみな静かに勉強しているのだ。まるで、図書館のようだ。

 実は、今日もその茶店にいった。驚くべき光景をみた。第三の部屋で勉強していると、カップルが話を始めた。そのとき、誰かが「話すのをやめて!」と注意した。その後、そのカップルは外に出て行った。次に、だれかが操作を間違えたのか、コンピューターからビデオかラジオのような音か聞こえた。すかさず、誰かが「静かに!」と注意した。すると、すぐにその学生は音を消した。

 私的茶店とは思えない。しかし、勉強はしやすい。すごい茶店だ。ただ儲からないだろうなあ~。昨日、はじめてだったせいか、私がコーヒーを注文したとき、店員さんは少し怖い表情をしていたが、今日は、にこやかだった。私のことを覚えてくれていたように思う。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月 9日 (木)

アメリカンなレストランで冷や汗

  バークレーのアメリカンなレストランは、日本人の私にはつらい。

「スクランブル」というメニューを注文した。まず、パンの種類をどうするか聞かれる。どんな種類があるの?ときく。イングリシュ・マフィンか、ホール・グレインか、・・・か、・・か、聞き取れない。

次に、卵の焼き方をどうするのか?と聞かれる。スクランブルか、プーレンか、・か・か・聞きとれない。

さらに、ベーコンにるすか、ハムにするか、・か・か・聞き取れない。

結局、聞き取れたものだけを注文した。汗が出た。苦しい。こちらの「SUB WAY」も同じように選択しがたくさんあるようだ。

サンステインとセーラーの「Nudge」を応用してほしい。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2014年1月 4日 (土)

シリコンバレー特集3:発祥地

以下の二つの写真は、ともにガレージだ。これが何を意味するのか。

 一つ目は、シリコンバレーの発祥地として指定されているヒューレットパッカード社の創業者のガレージ。ここから、最初の製品がうまれたようだ。
 二つの写真は、ご存じ、アップルのスティーブ・ジョブスのガレージ。ここから、アップル1が生まれたようだ。この家も特別指定を受けて壊されることはないようだ。
 いずれもの場所も非常に閑静な場所にあるが、アントレプレヌアーを目指す人がお参りにきているようだ。

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シリコンバレ―特集:受付の特徴

  以下の写真はインテルの博物館の受付とヤフーの受付だ。日本の会社と異なる点がある。みなさん、わかるだろうか。

  受付に美しい女性がいない点だ。これも男女差別解消のひとつらしい。しかし、やっぱり受付は女性の方がいいと思う。むさくるしい男性よりも。

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シリコンバレー特集1:フェイスブック

 以下の二つの写真は面白い。フェイスブックの本社の看板だ。もともと、この場所には、サンマイクロシステムズがあり、そこを買い取ったらしい。

 問題は、フェイスブックの看板の裏側だ。実は、サンマイクロシステムズの名前がいまだ残っている。これは何を意味するのか。

(1)社長のザッカーバーグがお金に几帳面で、節約しているため。
(2)社長のザッカーバークの征服感、成功感をみたすため。

つまり、お金の問題か、それ以外か。私は、後者だと思う。

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2014年1月 2日 (木)

2014年 謹賀新年

 明けましておめでとうございます。

今年、3月に帰国する予定です。カリフォルニアの温暖な気候に慣れてしまい、日本の気候に対応できるかどうか、いまから心配しております。

 

 帰国後、みなさまとどこかでお会いできることを楽しみにしております。

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