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2013年5月

2013年5月19日 (日)

経験科学の宿命はわからない問題は捨てること

  これは日本でもいえることだが、米国のビジネススクールでも起こっている現象がある。技術があまりにも早く発展しすぎて、年配の教授たちがついて行っていないことだ。

 具体的にいうと、パワーポイント。米国のビジネススクールでは、ゼミも、修士論文もない大学がほとんどなので、唯一講義が勝負となる。当然、日本と同じように、パワーポイントを使う講義が中心となる。しかし、私が知る限り、年配の先生の多くは、技術についていけず、パワーポイントを自分で作れないように思える。

  偉い先生は、秘書がいるので、作ってもらっているが、自分で作らないので、ますます技術についていけないことになるという悪循環。こうして、米国では年配の先生が若手に対して強い態度にでれないのではないか、と想像したりしている。

  若手の方はコンピュターとデーター処理ソフトを駆使するので、研究もソフトに依存的であり、データ依存的だ。最近は、文字を分析するソフトがはやっているようで、「A」という言葉がどのくらいの頻度で論文に出てくるかとか、簡単に知ることができるようだ。(この点については、詳しくないので・・・正確にはわからないが・・・)
  
  これができると、たくさんの会社の社訓を分析し、「誠実」とか「責任」とかいった言葉が多い会社ほど業績がいいという仮説を立てて得意の回帰分析を使う。そして、有意がでれば、「経営理念」は役立つというパターンにもっていけるだろう。「特許」をめぐる研究が多いのも、実は特許の書類には、ソフトで処理しやすい内容がたくさん書いてあるようだ
  
  真理の探究とは程遠いかも・・・・・・まさに、分かるものだけ取り上げて、分からないものは捨てるという科学の歴史を辿っているのだろう。

2013年5月13日 (月)

自分の研究の柱になるような知識とは

  年をとってくると、分かることがある。(1)若いときとほとんど変わらず、いまでも自分にとって役に立っている知識と(2)若いとき学んでいたが、いまではほとんど忘れてしまう知識ががある

  (1)の典型的な知識が科学方法論の知識、哲学的知識。たとえば、カント、ヴェーバー、ポパー、ファイアーベント、ラカトシュ、クーン。(2)は、残念ながら、経営学的な知識。コンティンジェンシーセオリーとか、あいまい意思決定論とか、企業の目的論とか、グーテンベルグ費用論とか。さらに、企業のケース。
 

  若いときには、情熱をもって盲目的に学生に対して(1)の知識を教えていたが、年をとってからはもっぱら(2)が多くなった。やはり、(1)も教えなければならないのではないかと、いまでもときどき迷う。しかし、(1)を講義すると、みんなヒクだろうな~。
 

  昔、防衛大の経営学で、(1)を教えていたら、学生に経営学とどんな関係があるのですかと聞かれたことがある。しかし、その学生が大きくなって、研究会に遊びにきたとき、方法論的観点から、質問していたのには感動した。覚えているんだ~と。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

米国経営学者の科学の境界設定基準は「実証可能性」

 春学期も終わった。今回は、毎週、3か4つのセミナーで、かなり多くの米国経営学者の実証研究の報告を聞かせてもらった。

  私の感想は、米国の経営者は、統計学を使って仮説を反証しようとはしていない。統計学を使って、帰納的に仮説を実証しているのだ。つまり、彼らの科学の境界設定基準は、あの論理実証主義者の「実証可能性」だ。だから、仮説がたくさん出てくるし、それが統計的にどういった結果がでると、反証されるのか、など一度も聞いたことがない。反証する気がないからだ。仮説が実証されたか、実証されなかったかだけ。仮説が反証に耐えたか、反証されたかではない。

 

  しかも、野中先生がいうように、いまの米国経営学はカーネギー・メロン学派が中心だ。それは、H.A.サイモンを出発点とし、マーチ、サイアート、そしてレヴィンサールとと続く。そして、あのウィリアムソンも、サイモンの弟子だ。それゆえ、間接的にティースまで関連し、最近、サイモン賞を受賞していたからすごい。前者は、「心理学的な意思決定プロセス」を受け継ぎ、後者はサイモンの「限定合理性」を受け継いでいる。

 

 H.Aサイモンは、経営学を科学にするために、論理実証主義哲学を受け入れた。だから、その伝統がいまも続いているのだろう。しかし、その科学哲学は、とっくの昔に論理的に破綻している。このような研究プログラムが長続きするのだろうか。

 

 長続きしそうだ。みんな、真理ではなく、就職と、有名大学への転職を目指して、有名ジャーナルへの掲載を目標としているから・・・・

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書) 

2013年5月 9日 (木)

日本企業の目的は何か

     今日は、リンカーン先生の退官記念講演を聞きに行った。リンカーン先生は専門が日本企業研究で、今日は日本の雇用システムに話を限定したいということで、昔と今を比較されてお話しされた。とてもわかりやすいいい話だった。

  その話を聞いていて、私自身ふと気になったことがあった。学問的にシンプルいえば、どんな企業のシステムも制度も企業の目的と関係して合理的に形成される可能性がある。たとえば、米国のさまざまな雇用システムはおそらく利益最大化・株主価値最大化(企業の目的)と関係している。これに対して、昔の日本の雇用システムで、年功システム、終身雇用などは、成長率最大化やマーケットシェア最大化などに関係していたように思える。

  ところが、今日の話では、日本企業の雇用システムはバブル崩壊後、米国経営をまなび、いろんな点で米国企業に似てきている。終身雇用も薄れ、少し流動性もできた。問題は、日本企業の目的も米国のように、利益最大化や株主価値最大化に変化したのか?である。
...
  私には、いまだ日本企業が利益最大化や株主価値最大化を目指しているとは思えない。実際、いまでも日本企業は投資利益率は低い。では、いまの日本企業が目指す目的は何か。わからない・・・・あいまい・・・・・・。つまり、目的と手段がかみ合ってないように思える。

  そこで、リンカーン先生に、いまの日本の企業の目的は何だと思いますか?今度は何を目的とすればいいのか?と聞いてみた。先生も困って、もうひとりの日本企業研究家のコール先生を呼び、聞いたが、結局、分からなかった。

  私の認識では、バブル崩壊後、日本企業が株主を意識したり、米国経営を再評価したのは、たくさん企業不祥事が発覚し、利益最大化を目指して米国経営を学んだのではなく、透明性のある米国経営(ガバナンス)を学んで、不祥事対策しようとしたように思える。そのために、目的と手段がズレたのではないかと思っている。

  しかし、現代の日本企業の目的は何か?モノづくりではなく、知識・技術・スキル創造最大化であってほしい。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2013年5月 6日 (月)

「モノづくり」ではなく、「知識づくり」へという意味について

   私が、最近、日本は「ものづくり大国」ではなく、スローガンを「知識、技術、スキルづくり大国」へと変えるべきだといっているのは、ポパーの世界3理論に基づいています。
 
 

 ポパーの世界3理論の要点は以下の3つ。

(1)世界は物理的世界1、心理的世界2、そして知識的世界3の3つに区別できる。

(2)これら3つの世界は、心理的世界2を中心にして、相互作用し、成長する。

(3)これら3つの世界には、階層がある。物理的世界1が存在するからといって世界2と世界3が存在する保証はない。しかし、世界2が存在する場合、すでに世界1が存在しているはず。さらに、世界3が存在している場合、その前に世界1と世界2が存在しているはずである。このことは、世界3がもっとも高次で、世界1がもっと低次であるということを意味する。

 以上の(3)より、もし「ものづくり」というスローガンによって、われわれの注意が「物理的世界1」ばかりに向けられると、新しい世界2や新しい世界3が生まれてくる保証はない。

 しかし、もし「知識大国日本」というスローガンによって、われわれの注意が「知識的世界3」に向かい、世界3に変化が起こると、必然的により低次元の世界2と世界1にも変化が生まれてくることになり、相互作用が起こる。そして、この相互作用によって、3つの世界は相互に成長し、われわれも潜在能力を超越して成長する可能性があるということです。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

モノづくり大国ではなく、知識・技術大国へ

 日本では、いまだ役所やメディアは日本のことを「モノづくり大国」とか「ものづくり文化」とかいっているが、そのようなスローガンはもう捨ててもいいのではないか。

 UCバークレーで、いろんなセミナーに出席するかぎり、世界は日本に対して、だれもそのような印象をもっていないように思える。彼らが抱いている日本のイメージは、「技術大国」、技術、特許、知識、ハイテク、スキル、イノベーション、つまり「知識大国」だということだ。私は、そちらの認識の方が正しいと思う。
 

  モノの背後にある緻密な知識、その知識が逆に精巧なモノづくりを要求してくるのだ。昔、大量生産方法に関する知識のない日本とドイツは、武器の量産に苦しんでいた。大量生産するには、個々の部品を厳密に組み合わせてきっちり作ってはいけないという知識がなかったからである。部品と部品との結合には、常に余裕(不正確さ)が必要だったのである。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

2013年5月 3日 (金)

野中先生はすごい!

  ハース・ビジネススクールの卒業生の有名人が、学生ホールのテレビ画面に流れ、登場するが、その一人が野中先生だ。これは、すごいことだ。

  幸運にも、バークレーでの3日間、野中先生と話ができて、本当に、よかった。米国へきて、私の中で、いろんな迷いが生まれていたが、すっきりした。また、道が見えてきた。

  野中先生は、その後、講演のために、シリコンバレーに行かれ、今日あたり、飛行機で日本に戻られているかもしれない。

  ティスブローさんの研究室は、もともとも野中先生の部屋だった。だから、いまでも研究室の表札の下の方に野中先生の名前が残っている。

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 組織は合理的に失敗する(日経ビジネス人文庫)

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤 研宗: 戦略学―立体的戦略の原理

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

菊澤研宗: 戦略の不条理 なぜ合理的な行動は失敗するのか (光文社新書)

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